在度過布局式、卡位式等并購整合階段后，我國藥品零售業終于迎來全行業區域并購整合階段。以二三線城市的區域龍頭為主力的區域整合，被視為藥店圈并購的“第四股力量”，由于基數大、分布廣、決策快，再加上做強做大的需求更急切、“船小好掉頭”等特點，第四股力量在藥店并購整合戰中的作用、潛力、影響等不可小覷。特別是2017年以來，區域整合的步伐與進度明顯加快，第四股力量正成為左右藥店并購全局的重要力量。
但毋庸置疑，在當前的區域并購整合中，由于并購戰略、規劃計劃、盡職調查、急于做大等原因，區域整合還存在很多誤區，亟需在實踐中避免或克服。
誤區一 跟風追風、亦步亦趨
部分連鎖負責人眼見并購整合不斷而自己卻沒有動作，就覺得藥店沒得做了，這種心態并不可取。
實際上，并購整合屬企業戰略范疇，一定要基于藥店自身戰略、規劃以及發展需要等做出。如果只是盲目跟風追風，看見別人家藥店在忙整合，自己就沉不住氣跟風去并購去整合，沒有做好充分的前期準備，沒有經過嚴格專業的盡職調查，沒有對整個項目進行科學全面的評估，沒有對并購整合風險以及并購后可能出現的結果進行專業的分析評估……這種跟風式整合不僅難以成功，反而會背上沉重的包袱。原先好好的企業被并購拖累，這種例子不勝枚舉。
誤區二 掌握絕對控股權
是全資收購、絕對控股還是相對控股，抑或是參股，這取決于并購方的戰略、標的規模、雙方態度與共識、未來目標等等。一刀切式，非絕對控股不行的并購整合顯然是不盡正確的。
尤其是在現階段，由于被并購方退出行業不再經營的意愿不強，更多的是借助并購整合做大做強或圓上市夢，越來越多的并購整合采取了51%控股或其他比例控股的方式。
這樣，創業者們既拿到了一筆可觀的資金得到回報，整合后仍參與業務甚至負責日常經營，可以說兩全其美。隨著并購整合的深入，相對控股、參股等并購整合模式也會出現。
誤區三 整合的對象越大越好
區域整合的對象越大越好、越規范越好，經營不好或虧損的藥店不能要。試想：如果整合對象很大、很強、很規范，效益又好，怎么可能主動被并購呢？即使原老板有意退出行業，對大而強藥店的并購整合不僅要價可能奇高，整合的阻力與困難也會很大。
最理想的并購整合，是并購對象因管理、產品、資金、環境等原因經營不善，通過并購整合注入新的管理、人才、資金、資源、文化等基因，經營很快有起色，效益隨之提升，達到小投入大產出的目的。
誤區四 人為設限，畫地為牢
把整合范圍設定為本省或某特定區域內。在并購整合初期階段，由于實力、經驗、策略保守等原因，往往先近后遠、先易后難、先小后大，這是可以的。
但并購整合與藥店經營一樣也應順勢而為，不能教條主義、過于拘泥死板。如確有符合藥店規劃與戰略、價格合適的標的，機會難得，該出手時就出手。
誤區五 只管眼前并購
只管并購不考慮整合，沒有把風險管控與防范放在第一位。區域整合能否成功，取決于是否真正重視與認真做好風險管控，盡職調查、可行性評估、資金籌措等前期工作是否到位，是否考慮到各種存在、可能存在與潛在的風險（包括整合過程中可能遇到的困難、阻力等），是否確定了針對性的預防以及熔斷措施，是否有充分的應急預案。只有這樣，才能提高并購整合成功率，做到一蹴而就。（來源：醫藥網）
